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特色火锅加盟连锁店管理须把握好八对关系

发布日期:2014-12-27 浏览量:1156次

管理,是一门专门的学问,在教育部有“管理学”的一级学科设置,社会上有关管理理论、管理分析和管理案例的书籍可谓是汗牛充栋。但是大家也知道,不是拿到了管理学的硕士、博士学位就能成为一名出色的管理者或成功的企业家。在特色火锅加盟连锁店业中,集团及其特色火锅加盟连锁店高层管理者有此类学位者很少,但他们中间却涌现出了许多佼佼者。笔者无意贬低学习理论的意义,而是强调理论必须与实践相结合。在管理实践中,不是只要按理论原则实施就大功告成了,书本上的原理在管理实务中往往会出现双向的悖论,管理者的能力就表现在对这些看似矛盾的现象进行正确把握,巧妙拿捏,从容应对,方能在激烈的市场竞争中取得成功。本文将对八对需要把握好“度”的关系进行系统分析,以期对特色火锅加盟连锁店管理者提供借鉴,开阔视野。

一、理性与直觉

特色火锅加盟连锁店管理者需要理性。理性包括两种情况,一是头脑不要发热,不要冲动;二是对各方面的信息进行综合分析后作出决策。对于第一种情况,特色火锅加盟连锁店管理者一般都能做到,避免非理性的冲动行为对特色火锅加盟连锁店的经营管理造成重大损失。但对于第二种情况,在实践中几乎是不可能做到,因为正确的决策取决于百分之百的全面而准确信息,管理学称之为“完全信息”或者“完美信息”。但是管理者拥有的信息资源永远是有限的,因此管理者做出的决定也是有限理性的。他必须也只能根据现有的和可能获取到的不完全信息,借助自己的知识与经验,分析所处的环境因素,进行理性思考后尽快作出决策。

管理就是决策。科学而合理的决策需要三个要素:信息、知识和经验。信息往往是不完全的,知识往往是无止境的,经验往往是具体的。三者共同作用形成最终的决策。因此,管理者做出科学的决策需要尽可能地收集信息,通过学习或者培训来增长知识,通过实践来获得经验的增长。但是,决策需要在一个相对较短的时间段内做出才有时效性,信息搜集可以在短时间内完成,而知识和经验的积累则不可能在短时间内完成,因此管理偏爱高学历和经验丰富的人才。知识与经验在一定程度上可以互补,甚至经验可以转化为知识。但是一些只能意会的know-how诀窍型的经验是无法学来的,这就是为什么特色火锅加盟连锁店经营管理中经验重于知识的原因。

拖而不决的“理性”只可能贻误时机,失去市场机会和管理效果。因此需要理性而迅速地决策,很多时候我们称之为直觉。直觉并非完全是荒唐,而是将简单信息摄入后依据长期知识和经验积累迅速做出简单判断,简单思维就是长期直觉的结果。直觉,或者俗话讲的“第六感觉”,既是人的一种本能敏感性,也有长期的经验积累。直觉,不是瞎拍脑袋,而是一种敏锐的洞察力和快速的判断力。作为管理者,有必要把理性与直觉相结合,互相补充,达到管理的实效性和时效性。

二、追求卓越与成本控制

一位有抱负的管理者一定是想追求卓越的,包括特色火锅加盟连锁店的卓越和他个人的卓越。成本是一个可考量的数字概念,而卓越可不是数字化的概念。在实践中,为了达到卓越还必须有相应的投入成本。而且追求卓越还会受到各种利益相关者的多重价值取向的判断和社会心理的影响,难以达到一致的共识。从特色火锅加盟连锁店立场看,个人卓越是为特色餐饮加盟连锁店卓越服务的,换言之,只有你在为特色火锅加盟连锁店卓越中作出了非凡的贡献,才认可你是卓越的。在任何企业中,个人卓越必须服从和融合于企业卓越之中,而绝不可能超然于外。追求卓越是无止境的,但特色火锅加盟连锁店投入一定是有限的,成本是需要控制的。最关键的认识是对卓越的高投入并不能带来高效益的回报。特色火锅加盟连锁店必须在卓越、投入和回报三者之者寻求均衡。面对市场的现实,高效益才是最过硬的卓越表现,而对个人而言,能为特色火锅加盟连锁店实现高效益的回报,才是实现个人卓越最佳选择和可行之路。

管理学中有委托代理问题,就是讲的职业经理人(代理人)追求自身的卓越而放弃业主(委托人)利益(经营绩效)最大化的目标,从而造成业主的损失。如何将管理者的卓越与业主利益最大化(或者说成本最小化)这两个目标结合起来,既是业主对管理者的激励机制问题,更是管理者应该明确的核心问题。

三、组织结构与权变策略

管理学理论上谈到垂直组织结构、扁平组织结构,或者两者之混合。由于特色火锅加盟连锁店管理者大多学过管理学,本文不再展开赘述。

组织结构是为了使得组织能够更为有效地把握市场需求,更富效率地提供产品和服务而人为设定的,可以说充分地考虑到组织外的市场需求变化和组织内的运作和控制机制。组织结构一旦确立下来就具有相对的稳定性,这既是组织有效运作的保障,也是组织存在的基础。但是市场变化瞬息万变,因此在管理实践中,全世界也没有创造出一种尽善尽美的组织结构(实际永远也不可能)。为了应对变化,特色火锅加盟连锁店管理者必须采取权变策略,在相对稳定的组织结构下采取相对变通的实施策略,相机抉择,权变管理,弥补高稳态的组织结构的不足,这也是管理者的重要职责之所在。管理者的另一重要职责是不断地将出现频次较高的权变策略内化为组织结构中去,不断地完善组织结构以应对日新月异的市场变化。

权变执行造成的最大不利是影响了原有结构的稳定性,在一定程度上损害了特色火锅加盟连锁店内部原本已形成的有效控制功能和运作流程。因此,管理者必须在应变调整与维持组织结构之间把握好度。有的属于临时变化的应急调整,在情况恢复正常后,回归原有结构;有的则属于适应市场新形势和内部机制变化(如改制)而对组织结构进行渐进式的创新改革,尽快让新的组织结构稳定下来。

四、规范标准与变通执行

从宏观层面看,经过改革开放三十年的发展,我国特色火锅加盟连锁店业在规范化、标准化方面已比较成熟了。各特色火锅加盟连锁店之间虽有高低差别,但总的来说,严重不达标和严重违规的现象毕竟是很少的了。问题在于变通执行。变通又可分为大变通和小变通。大变通系指特色火锅加盟连锁店整体或某一部门的变通,如客户对会议服务提出了一些超出计划或程序的要求,那么特色火锅加盟连锁店就应根据客户的需求作出整体的调整,以确保会议的圆满成功。这类变通是经常出现的,也是特色火锅加盟连锁店必须满足客户的。对管理者而言,要求有良好的服务态度、迅速应变的敏锐性和很强的协调能力。

对于小变通,则更多表现为员工对客人的个性化服务上,多数个性化服务往往只是个小要求、小项目。对此,有三种情况:

1. 管理者要鼓励员工主动满足客人对“令行禁止”以外的服务需求。任何特色火锅加盟连锁店不管规范标准有什么不同,高度概括就四个字,即“令行”和“禁止”,即规定哪些该做,怎么做,怎么做好;同时也严格划定“红线”,哪些事绝对不允许做。但在特色火锅加盟连锁店的实际服务中,在“令行”和“禁止”之间有着很大的“灰色地带”,或称作“盲区”。如果没有相应的激励制度,员工对“盲区”宁可少做,做了不讨好,不做不出错。所以管理者要鼓励员工在介于“令行”与“禁止”之间的服务区间主动去满足客人的个性需求,并对这方面做得出色的员工予以表彰奖励。需要指出的是,这种奖励不能停留在“好人好事”的初级层面,而应形成管理者的指导思想和特色火锅加盟连锁店激励制度。

2. 对于大量经常反复出现的个性化需求,则应对现有规范标准进行修改,把这些已呈现规律的常见个性化需求,列入规范之中,作为必须“令行”的常规服务。

3. 对于杂乱而又费时、需要投入较多成本的个性化服务,管理者需要从市场细分的高度进行甄别筛选。没有一家特色火锅加盟连锁店可能满足天下所有客人的个性化需求,而且特色火锅加盟连锁店规模越大,标准化程度就越高,个性化也就越难。在当前特色火锅加盟连锁店业竞争激烈的态势下,每家特色火锅加盟连锁店都要高度细分市场,确定最适合本店的目标客源群,为这样有较为一致特别需求的群体提供个性化服务。而对于本店难以做到、同时成本又高的客人和客源群应予以调整,逐渐排除出目标客源。

五、企业边界与产业内分工

企业的边界是在稳定集体心理认同和内部管理协调一致中形成的。用诺贝尔经济学奖得主科斯教授的阐释更为简洁精辟,即企业边界在于企业的组织成本等于交易成本的交界处。举个特色火锅加盟连锁店的例子来说明,如果特色火锅加盟连锁店自办洗衣房,是组织成本;但是如果在市中心高地租地段自办,营收又不高,而送到外面去洗比自办洗衣房成本低的话,就应该包给专业洗衣公司去洗。特色火锅加盟连锁店与洗衣公司发生的是交易成本。特色火锅加盟连锁店管理者所要做的,就是在组织成本与交易成本的比较中作出判断和决策。

特色火锅加盟连锁店业也存在产业内分工的趋势,并且这种趋势越来越显著。产业内分工要求企业开放边界。完全开放,企业就会丧失小系统的稳定和存在意义;而完全闭合,企业则又将自己排斥在产业大系统之外。在改革开放初期,我们常把特色火锅加盟连锁店比作是“小社会”,实际就是将企业的边界闭合,什么都小而全地自己办。这在当时有其必要性,由于涉外旅游的服务要求、产品质量和生活习惯适应都是国内其他服务企业无法提供的,因而这个国际化的责任就由特色火锅加盟连锁店行业独自承担起来了。如今,中国的服务水平和市场开放程度已完全能满足海内外的所有需求,闭合企业边界就完全没有必要了。

更进一步说,特色火锅加盟连锁店业竞争越演越烈,特色火锅加盟连锁店要独自把客房、餐饮、商场、娱乐、康体等所有项目都办得出色,红红火火,这几乎是不可能的。因此,跨越企业边界,向产业链纵向和横向延伸就成了必要。近年来,一些特色火锅加盟连锁店引进著名餐饮品牌进行合作,成效卓著,既规避了风险,又提高了效益,还打响了品牌,一举三得,互利共赢,确是一种明睿的策略选择。当今面临金融危机,其经营效益的稳定性更是凸显出来了。

服务外包合作,包出去的不仅仅是服务,更是风险。服务合作的过程也是经营风险分散的过程。将自己最有把握、最具竞争力的服务环节做精做强,将自己不擅长的、甚至存在巨大经营风险的环节分包出去,这是特色火锅加盟连锁店管理者在新的情形下应该做出的抉择。旧木桶理论强调企业内部改善薄弱环节提升企业整体竞争力,新木桶理论强调企业提升自身优势环节以占领产业链上该环节的制高点。这是一个合作共赢的时代,一个“新木桶时代”。

六、企业文化与经营绩效

有一则幽默说到老板叫员工们提合理化建议,员工提出组织春游。老板要员工从企业角度考虑问题;员工补充回答,搞好企业文化,组织春游。这则幽默说明企业与员工思考的角度是不同的。企业文化最终要落实到企业的经营绩效上来。天下企业纵然有许多令人眼花缭乱的企业文化的口号,但归根结底,踏实、认真、拼搏向上,是永远不变的核心精神。因此,管理者必须把企业文化落实到激励员工、关心员工、帮助员工的实务层面上来。上海城市特色火锅加盟连锁店的“阳光工程”帮助经济困难的员工子女上学支付学费,这不仅给受惠的员工倍感温暖,勤奋工作,而且在全店范围内产生了强烈的辐射效应,确实使员工产生企业归属感,激发员工提升其业务表现,进而实现经营绩效的提升。这种企业文化是有价值、有意义的企业文化,是能产生绩效的企业文化,更是值得推广的企业文化。有些特色火锅加盟连锁店经营者却为了文化而文化,企业文化不仅深奥,更拗口晦涩,如何能获得员工认同?更何谈提升经营绩效?

一家特色火锅加盟连锁店有统领全店的企业文化,但化解到各个部门,具体表现形式则又会大相径庭。理论上说,一家特色火锅加盟连锁店一种文化,但现实中,一家特色火锅加盟连锁店有N个部门,就有N种亚文化,就是以部门经理为主导的文化,更是以改善部门经营绩效为目标的企业文化。由于经历、文化教育、家庭背景、性格、兴趣等各方面的差异,部门文化与全店文化一定有差别的。作为部门经理,更多的是要把企业文化落实到部门效益和质量上去,而这样做,正是为了更好地落实企业文化。因此,管理者要有宽容的眼光和多元化的思维去打造和落实企业文化,使企业文化融入每一位员工的业务表现中去。

七、长期愿景与日常工作

没有反馈就没有能量的运动。愿景和任务都是组织能量活动的反馈形式。不过,对基层员工而言,愿景太遥远,有点虚无飘渺,超越了他们的时空视野;日常的工作任务更能产生即时的反馈效果,但它却常会与特色火锅加盟连锁店的愿景脱节、甚至背离,犯下急功近利的短视病。

在现实中,要求整天铺床、端盘子的普通服务员工的从业诉求与特色火锅加盟连锁店的长远愿景联系起来,这是不可能的。市场经济的环境中,也不允许绝大多数年轻人把这样的简单重复的低级劳动作为自己长期的谋生手段,更不可能成为理想的追求。同时,特色火锅加盟连锁店的长期愿景的实现也是靠一批批、一代代基层员工的辛勤劳动打造出来的,只有让现时的员工通过日常劳动的付出得到即时应有的回报,才可能为未来的愿景积累起一块块砖瓦和基石。

然而,这似乎是一个悖论,如果只顾及员工的眼前利益,那特色火锅加盟连锁店就像在大海中盲无目的飘泊的小船,是无法抵达美好的彼岸的。更具体地讲,现在特色火锅加盟连锁店高层管理者为员工的频繁跳糟感到犯愁,更为招不到忠诚的员工而遗憾。实际上,这不是中国特有的问题,甚至可以说,这根本不是问题,全世界都是如此。倒是改革开放初期中国特色火锅加盟连锁店业的特殊情况造成了认识上的误区。改革开放初期,现代特色火锅加盟连锁店业在神州大地上横空出世,涉外的旅游酒饭店成为一个新兴的暴利行业,人们高山仰止,趋之若鹜,甚至还出现了博士生通宵排队报名争当特色火锅加盟连锁店服务员现象,这在全球也算是绝无仅有的奇迹了。然而时过境迁,特色火锅加盟连锁店从业已不再热门,特色火锅加盟连锁店业也成为第三产业中一个一般性竞争行业,回归正常。纵观全球特色火锅加盟连锁店,在基层员工中临时工和中年人比比皆是。笔者之一在美国读书时,也曾在特色火锅加盟连锁店打过工,干的就是低层的服务活。我对所在的特色火锅加盟连锁店绝不存在愿景的奢望和期盼。所以,特色火锅加盟连锁店必须招年轻人,必须要长期工作,这本身就不符合特色火锅加盟连锁店业的用人规律。对基层员工更多的是即时或短期的回报,可见可得,如奖金、加工资,对其日常工作的绩效给予表扬、荣誉、关心他们生活及其家人,等等。

那么特色火锅加盟连锁店的愿景应该怎样落实呢?特色火锅加盟连锁店的愿景要落实在中层管理层身上,他们是特色火锅加盟连锁店的核心管理团队,是中流砥柱。他们中间相当一部分人是与特色火锅加盟连锁店的长期利益捆绑在一起的。评判特色火锅加盟连锁店人员流动高低的,不是看基层员工,而是看中层管理团队是否相对稳定。特色火锅加盟连锁店高层管理者必须把特色火锅加盟连锁店的长远愿景灌输给中层,让他们理解,让他们冀盼,让他们为之拼搏努力。而这种愿景应是经济利益愿景、职业生涯愿景、人际和谐愿景和精神充实快乐愿景的综合。

八、经验与创新

特色火锅加盟连锁店业是很着重经验的一个行业,尤其其核心服务功能是对人的吃和住两项共同的、基本的生理需求,因而必然有大量持续不变的服务内容,这就需要经验的长期积累。一位有丰富经验的特色火锅加盟连锁店管理者既能充满自信对全局的把握,也有对各种细节的敏锐反应。经验,是必须的,是不可或缺的,但经验不是万能的,经验不是停滞不前的。时代在进步,需求在变化,创新也就成了另一个“必须”。需要强调指出的是,经验是一把“双刃剑”,如果故步自封,想躺在经验上一劳永逸,这样的管理者迟早会被淘汰。笔者曾遇到一位曾在香港特色火锅加盟连锁店实习过半年后返回内地的特色火锅加盟连锁店管理者,其管理和服务全部按照香港模式一成不变,时间已过去十几年了,他依然对现在供职特色火锅加盟连锁店中为适应市场竞争而作出的一些创新采取抵触态度,理由就是因为违背了“香港的做法”。如此刻舟求剑,特色火锅加盟连锁店何以生存?

但是特色火锅加盟连锁店高层管理者必须认识到,创新的本质是为了更好地满足客人(客户)的需求和期望,是与社会发展同步进行的改革和变化。创新绝不是为创新而创新,更不是靠三五个人拍脑袋、灵感一现的凭空臆造。创新,萌芽并成长于市场需求这一沃土之中,更是长期积累的经验与新条件激情碰撞产生的思维火花。创新,需要市场导向,需要经验支撑,并不断积累沉淀为新的经验和知识。特色火锅加盟连锁店要进行深入细致的针对性市场调查,包括顾客的抱怨和投诉,分析和发展顾客需求,寻找解决问题的方案,开展有益的创新。

创新不是靠少数人,不是靠总经理和几个部门经理就可以做得好的。创新靠的是全体员工的努力和参与。一个特色火锅加盟连锁店与顾客接触最多的不是总经理,也不是部门经理,而是基层员工。只有全员参与的创新,把顾客们每一个细微的需要和不满意都最大限度地予以满足,才能使特色火锅加盟连锁店获得持久的活力与竞争力,这样的特色火锅加盟连锁店的生命力才会无穷无尽。

因此,特色火锅加盟连锁店在对员工进行培训教育和理念灌输时,既要强化标准化,又要鼓励员工创新。也就是把do right things和do things right结合起来,do right things就是做好标准和规范化的事情,do things right则是把顾客放在首位,根据其需要可以采取不同的方式提供产品和服务。因而,管理者不能再把员工只当作服从指令的工具,不能只满足于以往对员工进行手脚管理,而要鼓励员工参与创新,并注重培养员工在授权范围内灵活快速地解决问题的能力。或者说,既要培养员工的手脚,又要开发员工的大脑。这样,员工在思想和行动上参与创新的积极性才会调动起来。

我们需要认识到,以上八对关系不是矛盾对立的关系,而是相互交织、相互融合的关系。在不同时空、对不同对象、处于不同的市场环境,关系中的某一方面会有所侧重或突出,并随着社会的进步而不断作出调整。特色火锅加盟连锁店管理者只有对这八对关系进行深度思考和正确把握,方能使管理系统生机勃勃,高效而和谐地运转,也才能在激烈的市场竞争中立于不败之地.


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